Consejos para directores en una era de reconocimiento de la diversidad inclusiva. Otro de los aspectos que vinculamos con la sostenibilidad.
Una guía diseñada para promover la diversidad inclusiva corporativa, sobre la base de un artículo publicado en The Economist, esta semana.
La presión que se tiene a diario sobre la diversidad en todos los espacios organizacionales es cada vez más intensa y generalizada. Los clientes corporativos lo exigen cada vez más desde la cadena de suministro. Los reguladores, que usan una cultura «estable» o «inclusiva» como un indicador de bajo riesgo, te están presionando a que empieces a regular internamente sobre ello. Como bien afirma un informe de The Economist sobre ello, «Los gobiernos como Gran Bretaña, que ahora exige informes de brecha salarial, insisten en hacer públicos tus datos confidenciales. Y los empleados, incluidos los anteriores, pueden expresar sus quejas en las redes sociales».
Es bastante común, ahora, tener avisos de empleos donde se buscan especialistas e incluso gerentes en diversidad. Estudios de PWC afirman por ejemplo que es una prioridad comercial. Ahora este concepto es un componente importante de los procesos de sostenibilidad global
Como bien afirma la revista inglesa, recogiendo información de analistas de Glassdoor, un sitio web de reclutamiento, el número de ofertas sobre empleo en diversidad, en Gran Bretaña, se ha duplicado en el último año. Y, el gigante americano no está lejos de ello. Desde junio de 2017, más de 800 CEOs estadounidenses han firmado una promesa de «avanzar en la diversidad y la inclusión en el lugar de trabajo».
Sin embargo, hay mucha conversación, muchas iniciativas, pero pocos cambios sobre el terreno. «Entre 2015 y 2018, la proporción de mujeres ejecutivas en general (en su mayoría) empresas estadounidenses y británicas pasó del 12% al 14%; para las minorías étnicas pasó del 12% al 13%. El FTSE 100 tiene menos mujeres CEO (seis) que jefes que comparten su nombre (siete). En las empresas estadounidenses con más de 100 empleados, la participación de los hombres negros en la administración fue del 3,4% en 2017, la mitad de su participación en la población en general, y prácticamente sin cambios desde el 3% en 1985. Las mujeres blancas representan el 25% de los ejecutivos y altos ejecutivos gerentes, en comparación con el 60% para los hombres blancos. Algo está claramente mal». El asunto es que el sector financiero, por ejemplo, lo trata principalmente como un tema de cumplimiento. Aun se sigue viendo este aspectos como algo utilitario y legalista, poco centrado en igualdad de derechos
Hay preguntas que se deben hacer las organizaciones para enfrentar este proceso como algo interdependiente a su cultura organizacional. Algunas de ellas son: ¿por qué la diversidad es importante para mi empresa? ¿Mi reputación está en problemas, como lo fue para Uber, Nike, Lloyd’s of London y otros marcados por #MeToo? ¿Espero, como los gigantes consumidores como P&G , que más diversidad genere mejores productos? ¿Me preocupa atraer y retener gente brillante? ¿O espero que la diversidad impulse el resultado final?
«Para ser honesto, no tenemos idea si lo hace. Es difícil saber si la diversidad ayuda a las empresas a tener un buen desempeño, o si las empresas exitosas también están más informadas sobre otros asuntos. Pero la variedad se ha relacionado con la innovación, la productividad y, por ejemplo, en diversos equipos de cirujanos, con menos errores. La falta de ella genera pensamiento de grupo, lo que a su vez puede conducir a desastres. La invasión de la Bahía de Cochinos y el colapso de los Hermanos Lehman surgieron de la estrechez mental. Y los empleados que creen que su empresa se preocupa por la diversidad de género tienen un 40% más de probabilidades de estar satisfechos en el trabajo y, como resultado, posiblemente más productivos», afirma el artículo.
Una vez que haya resuelto el por qué, considere a dónde quiere llegar. Algunas empresas, como Facebook, Nike o P&G , dicen que desean reflejar su base de clientes. Otros están interesados en no reclutar de un grupo de talentos artificialmente delgados. Goldman Sachs afirma que sus nuevos objetivos de reclutamiento para principiantes (50% mujeres y, en Estados Unidos, 14% hispanos y 11% negros) se basan en factores como las tasas de graduación. Los objetivos claros hacen que sea más fácil evaluar si estás encaminado. Pero debemos hacerlos alcanzables. El objetivo de QANTAS, aerolínea australiana, de que el 40% de sus pilotos sea femenino para 2028 es tan admirable como poco realista: hoy solo uno de cada 20 pilotos en todo el mundo es una mujer.
La tercera pregunta se refiere a las barreras que impiden que diversos talentos prosperen en su empresa. Mapear cómo fluye a través de su organización y dónde ocurren los bloqueos y fugas es un comienzo. Un estudio de McKinsey de más de 300 empresas identificó el segundo paso de la escala profesional, desde el nivel de entrada hasta el gerente, como el «peldaño roto»: por cada 100 hombres, solo 72 mujeres (y solo 68 hispanos y 58 negros) obtuvieron esa crítica promoción temprana. Cuando Google estaba perdiendo mujeres en números desproporcionados, se centró en la maternidad como la causa principal. El gigante tecnológico aumentó la licencia de maternidad y el apoyo a las madres que regresan al trabajo.
Las encuestas de personal pueden ayudar, siempre que sean lo suficientemente grandes y completas. Después de su momento #MeToo, Lloyd’s, un mercado de seguros, descubrió que el 45% del personal se sentía incapaz de expresar inquietudes sobre una conducta inapropiada. Ahora se alienta a los empleados a hablar, incluso a través de una línea de ayuda de acoso y hostigamiento. Con el informe anual de Lloyd’s se publicará un «panel de control de la cultura» que sigue el progreso de las métricas de la encuesta.
Las empresas estadounidenses gastan miles de millones al año en capacitación. La mitad de los grandes tienen seminarios de sesgo inconsciente. La mayoría de estos programas de «Diversidad e Inclusión» son un desperdicio. O peor: una investigación reciente de Estados Unidos muestra que las declaraciones de diversidad pueden desanimar a las minorías, posiblemente porque las perciben como un tokenismo. A menudo, las empresas hacen Diversidad pero se olvidan de Inclusión , que consiste en garantizar que la fuerza laboral no solo sea diversa, sino que prospere. Demasiados intentan arreglar a las personas en lugar de los procedimientos. Capacitar a las mujeres para que sean más firmes al solicitar un ascenso o un aumento salarial no tiene sentido; tienen la misma probabilidad de pedirlos, pero también es más probable que los vean agresivos cuando lo hacen. Llevar a los gerentes a identificar su punto ciego, lo que actualmente recorre América como parte del impulso de los CEOs, es poco probable que haga mucho. Los “días de comprensión”, populares en las oficinas estadounidenses, corren el riesgo de causar “fatiga de diversidad”. Es difícil eliminar el sesgo de las personas, más fácil eliminarlo de los sistemas.
Los no
Las Big Techs ha derrochado en Diversidad e Inclusión con poco efecto. La representación de negros e hispanos ha sido plana (ver tabla). Girls Who Code una ONG patrocinada por una industria , encontró que una cuarta parte de las mujeres jóvenes que solicitaron para realizar prácticas en empresas de alta tecnología, dijo que se les hicieron preguntas inapropiadas o sesgadas. Otras informaron haber sido coqueteadas o degradados. No sirve de nada contratar codificadores diversos si el mensaje es: usar una sudadera con capucha y pretender ser un chico, o este no es el lugar para ti. Su rendimiento será inferior o huirá, dejándote tan poco universal como antes. Las empresas que no cambian sus formas más allá del reclutamiento ven altas tasas de deserción de diversos talentos. La falta de diversidad es un síntoma de problemas más profundos que algunas contrataciones de diversidad no repararán.
En este punto, el cómo debería ser relativamente claro. En pocas palabras, se trata de crear un campo de juego nivelado. Al reclutar, el software puede silenciar los sesgos al ocultar obsequios a la identidad étnica o de género de un candidato. Estos incluyen nombres pero también pistas menos obvias como los deportes que practican. Si solo aplican los sospechosos habituales, busque más. Parece que funcionan las campañas especializadas de reclutamiento, como visitar universidades «negras» o publicitarse en foros de mujeres. El Banco de Inglaterra ya no visita el grupo Russell de las mejores universidades, cuyos graduados solicitan de todos modos, y se centra en escuelas menos elitistas. BHP , un gigante minero anglo-australiano, amplió su búsqueda de mujeres mineras al reclutamiento habitual de profesiones, como enfermería, con algunas habilidades similares.
En un esfuerzo por encontrar aprendices de diferentes orígenes, las firmas de abogados británicas están tratando de «reclutamiento contextual». Un solicitante con Bs de una escuela donde todos obtuvieron Cs puede ser más impresionante que uno con As de un lugar lleno de alumnos A *. RARE, una firma de reclutamiento, ha desarrollado un software que evalúa a los candidatos en desventaja y mide su rendimiento superior al promedio de su escuela.
Una vez en el lugar de trabajo, cuanto más claros sean tus criterios de avance profesional, mejor. La informalidad es enemiga de las mujeres y las minorías. Perpetúa el sesgo. Las encuestas de ingenieros y abogados estadounidenses descubrieron que las trabajadoras tenían casi el doble de probabilidades que sus pares masculinos de recibir «tareas domésticas de oficina», como organizar reuniones y llamadas en conferencia. Los hombres blancos eran más propensos a recibir tareas de mejora de carrera como reuniones de clientes.
Los esquemas de patrocinio son una forma efectiva de garantizar que los grupos tradicionalmente marginados tengan una oportunidad justa. PayScale, un sitio de comparación de pagos, descubrió que los empleados con un patrocinador ganaban un 11,6% más que los que no tenían. El Banco de Inglaterra ha ofrecido la mayoría de sus lugares de patrocinio a mujeres de minorías étnicas. Las encuestas del personal, si son pequeñas pero regulares, pueden aportar claridad a las métricas de inclusión difusas. La “seguridad psicológica”, jerga para un entorno en el que las personas se sienten libres de decir lo que piensan, puede rastrearse con preguntas como “¿se le atribuyen regularmente sus ideas a alguien más?” O “¿se le interrumpe regularmente en las reuniones?” Rotar quién preside una reunión , puede ayudar.
Muchos empleadores, incluido usted, se horrorizarían al enterarse de que implícitamente requieren empleados que quieran ser considerados materiales de liderazgo para ajustar su comportamiento. Las mujeres no deberían necesitar «actuar como un hombre», los empleados homosexuales «actuar directamente» o las personas con cabello encrespado tratar de «verse profesional» (es decir, blanco). Deje que las quejas se agraven y sus trabajadores perderán la motivación o simplemente se irán.
Es mucho para asimilar. Pero a menos que lo haga, su recurso más valioso, los trabajadores, no será tan bueno como podría ser. Lo mejor es adelantarse al problema. No es tan difícil. Y puede dar buenos resultados.
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